Ra quyết định là một nghệ thuật


Image

Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ thuật mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học. Điều này lại càng có ý nghĩa quan trọng đối với một doanh nhân.

Khi mới khởi nghiệp, bạn thường chỉ có một mình và phải tự quán xuyến mọi việc của doanh nghiệp. Khi đó, bạn sẽ chịu trách nhiệm về mọi quyết định của mình, cả về mặt chiến lược lẫn chiến thuật. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, để vận hành nó, bạn cần phải có sự hợp sức của nhiều người khác. Lúc này, bạn đã cân nhắc đến ý kiến của người khác khi ra quyết định hay chưa? Và bạn có nên làm điều này hay không?

Sẽ không có một câu trả lời dứt khoát cho câu hỏi trên. Chính vì vậy mà việc ra những quyết định tốt là cả một nghệ thuật. Tùy theo tình huống mà việc ra quyết định có thể dựa trên sự độc đoán hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi người. Lúc nào cũng dựa trên sự độc đoán hay luôn bao biện là một cách ra quyết định cực đoan và nguy hiểm. Những người ra quyết định giỏi nhất là những người linh hoạt. Họ biết khi nào phải độc đoán, khi nào phải đi tìm tiếng nói chung của mọi người trong tổ chức và khi nào nên ở giũa hai cực này.

Để làm được điều trên, bạn có thể bắt đầu bằng việc tìm hiểu cách ra quyết định của cá nhân mình. Hãy tự hỏi rằng khi phải ra một quyết định, bạn sẽ có xu hướng dựa vào bản thân là chính hay đi tìm tiếng nói chung của mọi người? Bạn có chọn một giải pháp trung hòa là tham khảo ý kiến của những người khác, nhưng sẽ tự mình ra quyết định cuối cùng không? Thông thường, nhà quản lý ra một quyết định theo một trong 5 phong cách dưới đây:

1/ Thực hiện vai trò của một giám đốc

Đây là cách ra quyết định độc đoán nhất. Người ra quyết định cho rằng anh ta hiểu biết hết một vấn đề và tin rằng mình hoàn toàn có khả năng ra mọi quyết định một mình.

2/ Đi tìm thực tế

Đây cũng là một cách ra quyết định độc đoán. Người lãnh đạo không chia sẻ vấn đề với người khác hay đi tìm lời khuyên từ người khác mà tự mình đi tìm những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định.

3/ Điều tra

Đây là cách ra quyết định ít độc đoán hơn. Người lãnh đạo tham khảo ý kiến của những người khác đẻ ra quyết định, nhưng anh ta cũng sẽ ra quyết định một mình.

4/ Đi tìm thoả hiệp

Nhà quản lý chia sẻ vấn đề với những người khác, cân nhắc kỹ những ý kiến đóng góp của họ và dựa trên đó để đưa ra quyết định cuối cùng.

5/ Dựa vào tập thể

Nhà quản lý chỉ ra quyết định trên cơ sở đạt được sự đồng thuận của tất cả mọi người.

Sau khi đã hiểu được phong cách ra quyết định của chính mình, bạn có thể cân nhắc xem có nên linh hoạt theo từng tình huống thực tế hay không. Muốn biết có nên thay đổi cách ra quyết định chính của mình trong mỗi tình huống, bạn hãy tự hỏi và trả lời những câu hỏi sau:

1- Tôi đã thật sự hiểu biết rõ vấn đề cần giải quyết chưa?

2- Tôi đã có đủ những thông tin cần thiết để ra quyết định chưa? Nếu chưa, tôi có biết tìm những thông tin đó ở đâu không?

3- Để thực hiện quyết định, tôi cần sự hỗ trợ của người khác ở mức độ nào?

Càng hiểu biết vấn đề và càng có nhiều thông tin, bạn càng có nhiều khả năng ra những quyết định độc đoán. Trong trường hợp ngược lại, bạn phải ra một quyết định có cân nhắc đền ý kiến của người khác. Khi cần nhiều sự hỗ trợ của những người khác trong quá trình thực hiện quyết định thì bạn cũng không thế tự mình ra quyết định được.

Đôi khi thời gian không cho phép bạn chọn lựa cách ra quyết định như nói trên. Đó là khi bạn gặp phải nhưng tình huống khẩn cấp. Khi đó, bạn phải tự mình ra những quyết định nhanh, không cần tham khảo ý kiến của người khác. Vì vậy, nên nhớ một nguyên tắc quan trọng sau: Để các quyết định được mọi người tôn trọng và tuân theo, cần phải công khai quá trình ra quyết định. Khi làm cho mọi người hiểu được tính hợp lý trong việc ra quyết định của bạn, bạn sẽ xây dựng được lòng tin nơi họ. Tính minh bạch trong qúa trình ra quyết định sẽ tạo ra sự hiểu biết, thông cảm của mọi người trong tổ chức và họ sẽ dễ dàng tuân theo quyết định ngay cả khi họ không hoàn toàn đồng tình với nó.

1 (342)

Yếu tố để đưa ra quyết định

Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác, và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó.

Bạn đã bao giờ ở trong tình thế tiến thoái lưỡng nan, lúng túng không biết theo hướng giải pháp nào? Quả thực, lúc này việc đưa ra quyết định là rất khó khăn vì có lẽ bạn sẽ phải mất khá nhiều thời gian để cân nhắc xem liệu quyết định đó có phải tối ưu nhất hay không. Vậy, có những yếu tố nào tác động đến việc đưa ra quyết định?

Yếu tố tác động đầu tiên chính là hoàn cảnh quyết định. Thực tế, bản chất của việc đưa ra quyết định là một quá trình tập hợp thông tin, các phương án lựa chọn, giá trị và thiên hướng chọn theo một phương án nào đó.Để có được một quyết định đúng đắn đòi hỏi các thông tin thu thập được phải chính xác và mọi phương án đều khả thi. Tuy nhiên, sức ép về thời gian luôn đặt bạn trong tình thế phải có được quyết định tức thời.Do vậy mà sẽ không khỏi tránh được yếu tố thách thức chủ yếu khi đưa ra quyết định chính là sự không chắc chắn, và yếu tố này sẽ bị giảm đi đáng kể nếu như có sự phân tích kỹ càng quyết định đó.

Chúng ta gần như không bao giờ có thể có được tất cả các thông tin cần thiết để đưa ra quyết định một cách chắc chắn, vì vậy mà hầu hết các quyết định đều bao hàm cả một sự liều lĩnh không thể tránh khỏi.

Trên thực tế, hoàn cảnh quyết định luôn biến đổi không ngừng cùng với thời gian. Ngay cả khi bạn đã đưa ra được quyết định rồi thì hoàn cảnh quyết định vẫn tiếp tục mang lại cho bạn thông tin và những phương án mới. Qua đó bạn có thể cân nhắc và đưa ra được một quyết định mới có ưu thế hơn hẳn quyết định trước đó.

Ngoài ra, sự cập nhật liên tục về thông tin sẽ giúp bạn có thể tiếp cận được với nhiều thông tin, để từ đó bạn sẽ chọn cho mình những thông tin tốt nhất. Vì vậy, việc đưa ra quyết định quá sớm thực sự không phải là một ý kiến thuyết phục. Tuy rằng yếu tố về thời gian và mức độ hiệu lực của quyết định đó ở thời điểm hiện tại luôn là một sức ép đối với bạn, thế nhưng thay vì đưa ra quyết định quá sớm thì bạn hãy trì hoãn nó đến mức có thể.

Bạn cứ thử nghĩ xem nếu càng kéo dài thời gian trì hoãn thì số lượng thông tin mà bạn nhận được càng nhiều hơn. Từ đó qua quá trình phân tích và cân nhắc, có thể trong đầu bạn sẽ nảy ra những hướng quyết định khác và vì thế cũng có thể lựa chọn của bạn cũng sẽ khác.

 

Yếu tố tác động tiếp theo là sự ảnh hưởng của số lượng đến việc tạo quyết định. Theo lẽ thường cái gì nhiều quá cũng không tốt, và việc có được quá nhiều thông tin cũng không là ngoại lệ. Khi có quá nhiều thông tin thì sẽ xuất hiện những vấn đề nảy sinh như: việc trì hoãn có thể làm hỏng tính hiệu quả của quyết định; sự quá tải thông tin sẽ làm giảm khả năng đưa ra quyết định và đồng thời nó cũng làm cho nhiều thông tin bị bỏ sót; xuất hiện việc sử dụng thông tin liên quan có chọn lọc; kéo theo đó cũng xuất hiện những dấu hiệu mệt mỏi về mặt tinh thần và sự mệt mỏi khi đưa ra quyết định, điều này sẽ làm cho hoặc là có được quyết định rất nhanh hoặc là không đưa ra được quyết định nào.

Như đã biết, trí óc con người không hoàn toàn là siêu việt, nó hữu hạn trong việc xử lý thông tin. Vì thế nếu không chọn lựa tốt thông tin, thì các thông tin sẽ rất dễ bị bỏ qua và làm cho tâm trí con người thêm mệt mỏi.

Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác, và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó.

Yếu tố tác động cuối cùng chính là hướng quyết định. Trên thực tế, một quyết định được đưa ra đều dựa trên nền tảng các quyết định khác. Điều này có ảnh hưởng vừa tích cực vừa tiêu cực đến quyết định được đưa ra.

Xét về mặt bản chất, mọi quyết định đều nối tiếp nhau, chúng mở đường cho nhiều quyết định trong tương lai đồng thời cũng hạn chế những quyết định đó. Hay nói cách khác, việc đưa ra quyết định vừa là sự thúc đẩy vừa là sự kìm hãm. Và ngay cả khi chưa đưa ra được quyết định nào thì chính điều đó cũng là một quá trình dẫn đến quyết định.

Điều quan trọng là bạn nên nhận thức rằng mọi quyết định mà bạn đưa ra đều có ảnh hưởng đến hướng quyết định và đến sự tập hợp các phương án quyết định ở mọi thời điểm từ hiện tại đến tương lai.

Quá trình đưa ra một quyết định

1) Xác định được mối liên hệ giữa những quyết định cần phải ra cùng với các mục tiêu cần phảl đạt được

Xác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định. Công việc mới sẽ lâu dài hay chỉ là tạm thời hoặc là vẫn chưa xác định được cả hai điều đó ? Sản phẩm mới nên tung ra ở tất cả các thị trường hay chỉ tung ra ở thị trường thử nghiệm ? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định có thể bị thay đổi như thế nào ? Giới hạn có thể của nó là gì ?

Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra. Ví dụ như khi chúng ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho mình – để có thể tổ chức văn phòng trở nên ngăn nắp và hoạt động có hiệu quả. Hoặc là chúng ta phải quyết định xem sẽ đi nghỉ ở đâu để có thể nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khỏi nhịp sống gấp gáp của cuộc sống.

2) Chấp nhận thực tế

Nhưng nên nhớ rằng bạn không thể chấp nhận tất cả thực tế được. Hãy chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian dựa trên bạn và khả năng giải quyết công việc của bạn. Nhưng hãy nhớ rằng hầu như mọi quyết định đều được thực hiện do sự hiểu biết không hoàn chỉnh về một phần nào đấy. Việc thiếu thông tin đầy đủ có thể làm bạn tê liệt trong quá trình ra quyết định. Một quyết định dựa trên khả năng hiểu biết không hoàn chỉnh bao giờ cũng tốt hơn là không quyết định nào được đưa ra trong khi hoàn cảnh đòi hỏi nhất định phải đưa ra quyết định. Câu tục ngữ “có còn hơn không“ nghe có vẻ hơi quá nhưng đã cho thấy tầm quan trọng của việc ra quyết định. Khi đến ngã rẽ, bạn sẽ phải quyết định xem mình nên rẽ trái hay phải, việc chọn rẽ bên nào không quan trọng bằng thực tế là bạn sẽ thực sự làm gì.

Giống như bộ sưu tập các thông tin, hãy liệt kê danh sách những cảm giác, linh cảm, sự thúc giục trực giác của bạn. Có rất nhiều quyết định về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác. Cũng là một phần trong bộ sưu tập các thông tin, bạn hãy tham khảo ý kiến những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và những người phải thi hành quyết định của mình. Việc tham khảo những người như thế này không chỉ giúp bạn trong việc cung cấp thông tin ra quyết định mà còn bắt đầu tạo ra sự chấp thuận cần thiết của những người thi hành bởi vì họ có cảm giác họ là một phần của quá trình đưa ra quyết định. Giống như tác giả Russell Ackoff đã lưu ý trong cuốn “Nghệ thuật giải quyết khó khăn“ thì việc không tham khảo ý kiến của người khác trong việc ra quyết định thuờng được đánh giá như là một hành động bất hợp tác.

3) Phát triển những khả năng thay thế, chọn lựa

Lập một bảng danh sách gồm tất cả lựa chọn có thể mà bạn có trong đó bao gồm cả việc lựa chọn không làm gì cả. Bản thân việc không chọn lựa một trong những khả năng đã đề ra thân cũng là một quyết định. Việc không đưa ra quyết định là không có lợi như chúng ta đã đề cập ở trên nhưng đôi khi việc này là có lợi hoặc thậm chí là tốt hơn một số quyết định thay thế khác do đó điều này nên được chủ ý sử dụng trong quá trình ra quyết định.

Bạn cũng nên chắc chắn rằng mình không chỉ lưu tâm đến việc tìm ra các phương pháp thay thế sẵn có mà còn phải sáng tạo ra những phương pháp vẫn chưa xuất hiện. Ví dụ như nếu như việc bạn muốn chọn chuyên nghành nào để theo đuổi ở trường thì không nên chỉ nghĩ đến những ngành có sẵn trong catalog mà phải sáng tạo ra khoá học của riêng cho bạn nữa.

1 (371)

4) Đánh giá các lựa chọn thay thế

Đây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn. Hãy cân nhắc mặt tiêu cực của các lựa chọn khác nhau (về giá cả, kết quả, những rắc rốI phát sinh … vân vân) và mặt tích cực của chúng (tiết kiệm tiền, thời gian, nâng cao tính sáng tạo cho nhân viên cũng như cả công ty … vân vân). Bạn cũng nên lưu ý một điều rằng sự chọn lựa mà bạn cho là tốt nhất hoặc là tốt nhất trong những khả năng hợp lí nhất có thể sẽ không thiết thực trong đời sống thực tế bởi vì nó quá tốn kém và mất thời gian hoặc là thiếu sự ủng hộ của mọi người xung quanh.

Bạn cũng đừng quên việc tính đến các yếu tố gián tiếp trong quá trình đánh giá. Nếu như bạn đang phảI quyết định là mình phải chọn lựa sử dụng thiết bị X, Y hay Z và bạn đã có một nhân viên biết cách vận hành thiết bị Z thì cần phảI cân nhắc quyết định thông qua thực tế sử dụng. Nếu như bạn đang chọn một nhóm kiểm tra sang Nhật tìm địa điểm đặt trụ sở và bạn có một số ứng cử viên đủ yêu cầu là A, B và C, thực tế là B là một nhân viên đánh máy giỏi, một nhà nhiếp ảnh chuyên nghiệp và một số lợi thế khác cần cho một thành viên đủ điều kiện tham gia nhóm thì bạn cũng phải cân nhắc kĩ càng. Trên thực tế những gì bạn mà bạn ghi trong mục sở thích và các mốI quan tâm cá nhân ở bản lí lịch thì có thể chúng sẽ khá quan trọng khi bạn đi xin việc bởi vì các nhà tuyển dụng rất chú ý tới những người có khả năng đa dạng.

5) Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọn

Trong quá trình giải quyết vấn đề, bạn tìm kiếm khắp nơi để tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho một vấn đề cá biệt nào đó và trong quá trình tìm kiếm như vậy, bạn hầu như chắc chắn rằng giải pháp sẽ có hiệu quả. Tuy nhiên trong quá trình đưa ra quyết định thì luôn có một vài mức độ không chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào. Liệu Bill có làm việc tốt ở cương vị là nhà quản lí mới của chúng ta không ? Nếu như chúng ta quyết định phát triển ở Canada thì việc kinh doanh của chúng ta có thực sự tăng trưởng không ? Nếu như chúng ta để Jane hẹn hò với Fred ở tuổi 15 thì có tốt không ? Nếu như bạn quyết định cưới X hoặc mua ô tô Y hay học ở trường Z thì đó liệu có phải là sự lựa chọn tốt nhất hay ít nhất là sự lựa chọn thành công không ? Đó là một loạt các câu hỏi ví dụ cho mức độ rủi ro trong việc đưa ra các quyết định.

Rủi ro có thể đánh giá bằng tỷ lệ phần trăm, việc xếp thứ hạng hay là dưới một số hình thức khác mà chúng ta có thể so sánh được.

6) Đưa ra quyết định

Nếu như bạn đang phải đưa ra quyết định cá nhân thì hãy áp dụng sự ưa thích của bạn vào việc này (điều này có thể bao gồm việc chú ý đến sở thích của ngườI khác). Hãy chọn cách để làm theo dù nó có thể là lựa chọn duy nhất, nhiều lựa chọn hay là lựa chọn không làm gì hết.

Và dĩ nhiên là đừng quên thực hiện quyết định rồi sau đó đánh giá việc thực hiện đúng như khi bạn trải qua việc giải quyết khó khăn.

Một vấn đề quan trọng thường thường bị bỏ qua trong việc thực hiện đó là việc giải thích quyết định cho những ngườI thi hành có liên quan hoặc là những ngườl bị ảnh hưởng bởiquyết định đó , đừng chỉ đưa ra những lợi ích của kế hoạch mà hãy thẳng thắn giải thích những rủI ro và hạn chế có liên quan rồi chỉ ra rằng tại sao bạn lại tin tưởng rằng những lợi ích đã đề xuất có lợi hơn nhiều so với những mặt tiêu cực. Những ngườI thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ quyết định nhiều hơn khi họ nắm rõ những rủi ro và tin rằng họ được đối xử một cách thành thật và như những người lớn với nhau.

Cũng nên nhớ rằng có rất ít các quyết định là không thể bãi bỏ được. Đừng huỷ bỏ quyết định một cách vội vã bởi vì rất nhiều kế hoạch cần có thời gian để diễn ra hiệu quả, có thể bạn sẽ mất vài năm để cho chi nhánh của bạn ở Paris thu được lợi nhuận nhưng đừng lưỡng lự khi cần thay đổi phương hướng hoạt động nếu như một quyết định nào đó không có hiệu quả hoặc gây ra bất lợi. Bạn luôn luôn có thể đưa ra những quyết định khác để làm cho tình hình trở nên tốt đẹp hơn.

1 (401)

Những chiến lược ra quyết định

Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu.

Như chúng ta đã biết, mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết và nhiệm vụ của người ra quyết định là phảI chon một trong số chúng. Việc lựa chọn này có thể rất đơn giản nhưng có thể cũng rất phức tạp tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định đó. Ngoài ra số lượng và độ tin cậy của các lựa chọn khác cũng có thể được điều chỉnh dựa trên tầm quan trọng, thời gian và các yếu tố cấu thành của chúng. Có nhiều chiến lược trong quá trình lựa chọn và bạn có thể tham khảo một vài trong số chúng được trình bày sau đây.
1. Tối ưu hoá: Đây là chiến lược lựa chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn đề, trong đó người ra quyết định phảI tìm ra càng nhiều càng tốt những khả năng khác cho vấn đề và lựa chọn khả năng tốt nhất. Sự triệt để của chiến lược này dựa trên những yếu tố sau đây:

A. Tầm quan trọng của vấn đề
B. Thời hạn để giảI quyết vấn đề
C. Chi phí liên quan đến những khả năng khác.
D. Sự sẵn sàng của các yếu tố cấu thành.
E. Tâm lý cá nhân và các giá trị khác.

Phải luôn chú ý rằng tập hợp của những thông tin hoàn thiện và sự cân nhắc đến những lựa chọn khác hiếm khi có sẵn đối với những quyết định quan trọng nên bạn phải giới hạn được những lựa chọn có thể khác.

2. Đạt được sự thoả mãn: Trong chiến lược này người ta lựa chọn khả năng mang lại sự thoả mãn cao nhất chứ không phải là khả năng tốt nhất. Có thể thấy điều này rất rõ trong trường hợp bạn đang rất đói, bạn sẽ dừng ngay trước tiệm ăn đầu tiên mà bạn cảm thấy ưng ý chứ không cần phải tìm đến tiệm tốt nhất ( theo như quan điểm của chiến lược tối ưu ). Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu.

3. Tối đa hoá: Chiến lược này tâp chung đánh giá và sau đó đưa ra quyết định lựa chọn đối với khả năng có nhiều đầu ra nhất. Nó đôi khi được miêu tả như là chiến lược của những người lạc quan vì nó chỉ cần quan tâm đến những lợi ích đầu ra được tìm kiếm và khả năng hiện thực cao là đủ. Chiến lược này thường được sử dụng trong trường ngườI ra quyết định chấp nhận mạo hiểm và cũng sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

4. Tối thiểu hoá: Chiến lược này có vẻ là dành cho những nguời hơi bi quan, khi mà họ quan tâm đến cả những khả năng xấu dù là nhỏ nhất có thể xảy ra hay khi chỉ có một lượng tốI thiểu các chọn lưa. Chiến lược tối thiểu hoá tuy nhiên vẫn rất hữu dụng trong trường hợp chỉ một sai lầm dù rất nhỏ trong quyết định cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình. Chiến lược này tập chung vào những giá trị tận dụng (hay giá trị còn lại) của của một quyết định hoặc của những phản hồi được tính toán trước khi ra quyết định. Nó dựa trên phương châm : Một con chim trong tay thì vẫn hơn 2 con chim con trên cây.

Hai chiến lược này thường được sử dụng trong các chương trình trò chơi, trong đó người ta rất hay dựa vào sự không chắc chắn của người chơi trong việc đưa ra quyết định dưạ trên chiến lược tốI đa hoá hay tối thiểu hoá. Khi đó họ sẽ yêu cầu người chơi hoặc là ra về với những gì đã thắng được hoặc chấp nhận một thử thách cuối cùng để hoặc là mất tất cả, hoặc sẽ được một phần thưởng đặc biệt có giá trị gấp nhiều lần.

Nào bạn hãy thử đưa ra quyết định của mình dựa trên những chiến lược đã đựoc trình bày bằng với tình huống sau đây:

Bạn có 2 khả năng. Thứ nhất là đầu tư vào một công ty nghiên cứu về gen, nếu công ty này nghiên cứu thành công một loại vi khuẩn có khả năng giúp cây trông chống lại đựoc sương muối tôi có thể có đuợc $50,000 .Những bạn cũng có thể mất trắng khoản đầu tư này. Lựa chọn thứ hai là đầu tư vào một công ty xà phòng, nếu công ty đó hoạt động hiệu quả, bạn có thể thu về $20,000. Nhưng nếu nó thua lỗ bạn vẫn có thể lấy lại $7,000.




1 (369)

Ảnh hưởng của văn hoá tới việc ra quyết định

Thực tế thì ít khi chúng ta có thời gian để thử phân tích tình hình trong một tình huống mới, tất cả đều dựa vào kinh nghiệm.

Lý do đơn giản là khách hàng đã đưa ra những quyết định dựa trên bối cảnh văn hoá chứ không phải những quyết định có tính toán thiệt hơn.

Mỗi chúng ta trong cuộc đời sẽ có thời điểm nào đó đưa ra những quyết định rất phi lý mà kết quả thường là không được trông đợi. Tuy nhiên trước khi xem xét tại sao ta đưa ra những quyết định như vậy chúng ta phải hiểu được quá trình đưa ra một quyết định và nhất là những yếu tố mang tích chất văn hoá ảnh hưởng đến qúa trình nay.

Tại sao lại như vậy?

Bạn thử nghĩ xem. Nếu một người có ý định mua một chiếc xe hơi, anh ta có thể tìm được bao nhiêu thông tin về nó nhờ những của hiệu trưng bày và nhân viên bán hàng. Tôi tin là không cần nhiều lắm đâu nếu như anh ta mua chiếc xe chỉ vì cần nó dễ sử dụng hay tốn it nhiên liệu. Đó là đối với cách bán hàng truyền thống trước kia. Nhưng đối với khách hàng bây giờ, những yếu tố vô hình còn quan trọng hơn nhiều.

Ở Mỹ chẳng hạn, bây giờ ô tô không còn chỉ đơn thuần là một phương tiện giao thông. Nếu người ta chỉ nghĩ đến giá cả thì người ta sẽ luôn mua cái rẻ nhất nhưng sự thực thì không phải vậy, tiêu chí chọn xe đã khác xưa nhiều. Cái khách hàng quan tâm là liệu chiếc xe có thoả mãn được những giá trị của họ hay không? Nó có đáp ứng được lòng mong mỏi của họ?, đó có là hình ảnh cho sự tự do và năng động của họ? Nó có nói lên họ là con người thế nào? bảo thủ, đầy sức mạnh, trẻ trung hay ưa mạo hiểm. Tất cả những thứ đó về thực chất là những gía trị mà người Mỹ coi trọng.

Tuy nhiên những nền văn hoá khác lại có những tiêu chí đáng giá khác như: sự ổn định, sự phù hợp, tính chính xác, tính bền vững, an toàn, đáng tin cậy ,tính truyền thống hay sức mạnh. Cũng có thể chúng có những điểm chung với cách nhìn của người Mỹ nhưng tầm quan trọng cững rất khác nhau tuỳ trường hợp. Dù thế nào đi chăng nữa chiếc xe được chọn cũng vẫn phải phản ánh được bản thân nó thông qua hình dạng bên ngoài, thứ mà không một người báo xe nào có thể che dấu bằng những đặc tính vô hình họ tâng bốc với khách hàng.

Thực tế đóng vai trò gì?

Các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực khi phải đưa ra một quyết định đều dựa rất chặt chẽ vào Logic quá trình, đó là quá trình đánh giá một cách có hệ thống về những yếu tố tồn tại trong thực tế. Thật vậy, khi không tin lắm vào kinh nghiệm của bản thân, họ cũng như bất cứ ai đều phải dựa trên những số liệu thực tế để xác định đựơc lựa chọn chính xác nhất. Tuy nhiên bình thường, mọi người it khi đưa ra quyết định sau khi đã xem xét kĩ lưỡng những yếu tố lợi hại của vấn đề, ngay cả đối với những quyết định quan trọng như mua xe, mua nhà, kết bạn hay thậm chí là kết hôn. Chúng ta làm mọi việc mà chẳng suy tính đến yếu tố thực tế chút nào.

Logic văn hoá

Sự thực thì trong đời sống hàng ngày chúng ta thường đưa ra quyết định dựa trên logic văn hoá hơn là dựa vào logic quá trình. Bộ não của con người luôn xử lý những thông tin có được nhờ các giác quan. Chúng gần như được mã hoá thành những khuôn mẫu quen thuộc mà kinh nghiệm đã cho chúng ta biết cần phải giải quyết như thế nào trong những trường hợp tương tự. Đó cũng là lý do tại sao con người thường có xu huớng muốn tiếp xúc với những người có cùng vẻ ngoài hay cách cư xử giống họ, cũng như những người trẻ tuổi thì thích thú đối với những gì mời lạ vậy. Nhưng vì sao chúng ta lại hành động như vậy?, đơn giản bởi trong phần lớn các trường hợp chúng tỏ ra rất hiệu quả. Thực tế thì ít khi chúng ta có thời gian để thử phân tích tình hình trong một tình huống mới, tất cả đều dựa vào kinh nghiệm. Logic văn hoá tồn tại quá lâu trong lịch sử phát triển hàng ngàn năm của loài người đã trở thành một công cụ cho con người giải quyết mọi vấn đề và dường như chẳng ai muốn thay đổI điều đó cả.

1 (210)

Xác định các gía trị

Logic văn hoá dựa trên một khả năng đặc biệt của con người là hầu như ngay lập tức nhận ra dù hoàn toàn vô thức những khuôn mẫu giá trị mà ở mỗi nền văn hoá lại được coi trọng ở những mức khác nhau. Ví dụ người Mỹ thì luôn coi trọng tự do hơn lệ thuộc và sự thay đổI môi trường hơn là chỉ ỏ mãi một chỗ.

Ngày nay, các công ty đa quốc gia cũng đặc biệt coi trọng vấn đề giao thoa văn hoá đến mức còn dành hàng triệu đô la để đào tạo nhân viên về khía cạnh này. Việc đó không chỉ đơn thuần để giải quyết các vấn đề liên quan giữa nhân viên với khách hàng ở các quốc gia khác nhau mà nó còn giúp giải quyết những vấn đề nảy sinh trong những môi trường cụ thể. Chẳng hạn với mỗi nhóm cụ thể sẽ mang một đặc tính riêng ( hay ta có thể gọi là văn hoá nhóm) mà sẽ ảnh huởng rất lớn đến nhận thức cũng như phương cách giải quyết các vấn đề của mỗi cá nhân trong nhóm đó. Mọi người đều nhận ra rằng mỗi một loại văn hoá khác nhau sẽ tạo ra những cách giải quyết khác nhau và do đó họ sẽ phải nhanh chóng thay đổi để có thể thích nghi với môi trường mới dù là sẽ vô cùng khó, ngay cả khi họ đã được đào tạo tốt.

Tuy nhiên phần lớn mọi người không thể hiểu được trí não họ đã điều khiển những hành động mang đặc tính văn hoá của mình như thế nào. Ở Mỹ người ta đã viết rất nhiều sách để phục vụ cho nhu cầu tạo ra một tầm nhìn với những yếu tố văn hoá để giúp cho công ty thành công và phần lớn chúng đều được dựa trên giả định rằng đó là cái gì đó rất cá nhân. Nếu xét trong bối cảnh văn hoá thì sự bất biến hay nói cách khác là không biết thích nghi sẽ khiến bạn trở thành đối lập với tất cả. Tuy nhiên trong trường hợp có sự kết hợp trong văn hoá như ở Nhật Bản và Hà Lan, bạn sẽ thấy sự bất biến có thể được cải thiện nhưng không hề là những đại diện phản kháng mà chính là những mục tiêu mang tính chất xã hội, chúng sẽ không dễ gì bị xoá bỏ trong một sớm một chiều.

Tương tự như thế, những gía trị xác lập vai trò lãnh đạo cũng phải rất phù hợp về mặt văn hoá. Ở Mỹ, một nhà lãnh đạo chỉ cần sự ủng hộ của ban giám đốc là đủ khi anh ta muốn làm gì đó. Ngược lại, một ngườI Nhật thì luôn phải có sự chấp nhận của ít nhất là từ cấp quản lý ở cấp trung trở lên mới có thể tiến hành được công việc. Cần phải luôn ghi nhớ rằng dù các giá trị văn hóa có thể trái ngược nhau hoàn toàn nhưng chúng không bao giờ là tuỳ tiện. Những giá trị đó chính là sản phẩm của văn hoá, một hệ thống thích nghi phức tạp mà bộ não đã sử dụng để giúp chúng ta phản ứng lại với những yêu cầu trong từng môi trường cụ thể.

Văn hoá chính là một hệ thống giao tiếp. Để có thực hiện được các chức năng của mình, con người luôn cần tới những phản xạ liên tục của các giác quan. Cũng giống như trưòng hợp dù chúng ta biết bố mẹ luôn yêu thưong ta, ta vẫn cần những hành động cụ thể và thường xuyên của họ để giúp ta khẳng định được cảm giác và niềm tin đó. Và cũng chính môi trường hàng ngày đã tạo ra nền tảng cho Logic văn hoá như đã nhắc ở trên. Thế nhưng vì hệ thống này hoạt động một cách vô thức nên chúng ta cũng không quá cần thiết phải ra hẳn môi trường bên ngoài khi muốn xác định những bất đồng về văn hoá nếu như không muốn gặp những giá trị quá khác biệt.

Các nhà sản xuất ô tô của Mỹ trong nhiều năm đã không chế tạo các loại ô tô nhỏ và không cần tiết kiệm nhiện liệu vì họ biết rằng người tiêu dùng Mỹ thích những chiếc xe to lớn. Tuy nhiên theo như quan điểm của nhà sản xuất Volkswage và những nhà nhập khẩu Nhật Bản thì cái mà người Mỹ thích là sự năng động mà hiểu theo logic văn hoá thí đó chính là biểu hiện của tự do. Họ cho rằng chiếc xe nhỏ hơn, tiết kiệm hơn sẽ làm tăng tự do cá nhân với lập luận rằng với cùng một chi phí bỏ ra chiếc xe sẽ đi được quãng đường dài hơn và xe càng nhỏ càng dễ điều khiển. Khách hàng lại có suy nghĩ khác, họ không mua sản phẩm thuần tuý, họ muốn mua những giá trị.

Khẩu hiệu : Sẵn sàng. Ngắm. Bắn

Các quyết định sai lầm thường được đưa ra trong những trường hợp mà chúng ta chưa được đào tạo để đối phó. Trong nhiều năm, các trường dạy kinh doanh ở Mỹ đã đào tạo ra những chuyên gia marketing về các mặt hàng sản xuất hàng loạt. Họ chỉ sử dụng những yếu tố trong logic quá trình để xác định đánh giá của khách hàng với các sản phẩm đó và kết quả là tỷ lệ thất bại rất cao. Có đến 90% các quảng cáo cho sản phẩm mới không có tác dụng mặc dù trước đó người ta đã tiến hành các điều tra về thị hiếu khách hàng. Lý do đơn giản là khách hàng đã đưa ra những quyết định dựa trên bối cảnh văn hoá chứ không phải những quyết định có tính toán thiệt hơn.

Để có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường kinh doanh cụ thể bạn phải biết được những yếu tố văn hoá có tính chất quyết định tới việc xác định các giá trị của khách hàng. Như trường hợp với những nơi có những tính chất đặc biệt như bảo tàng nghệ thuật thì các nhân viên cũng phải thiết kế nơi đó sao cho có thể phù hợp với ngay cả những khách tham quan bình dân nhất. Nếu các công ty mà chỉ tập chung vào các giá trị thực tế mà không đánh gía nhu cầu của khách hàng thì chắc chắn họ sẽ không thể nào thành công.

Văn hoá tạo nên các giá trị, và ngược lại các giá trị đó nhiều khi đã tạo ra những vấn đề mà chính những nhà quản lý phải giải quyết. Các mô hình giải quyết vấn đề thường bắt đầu với việc xác định vấn đề vốn dựa trên những giả thiết nhất quán và có cơ sở logic. Đó là lý do tai sao rất nhiều quyết định dường như là sử dụng hệ thống “Ready, Fire, Aim” . Tuy nhiên theo quan điểm hiên nay thì bước đầu tiên không phải là xác định vấn đề mà là xác định những giả thiết sẽ diễn ra thế nào, đó chình là giai đoạn chuẩn bị cho quá trình “ Sẵn sàng, nhắm, bắn” bước quan trọng trong nhất để đưa quyết định của bạn đi đúng hướng.

Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định thành lập doanh nghiệp

Có thể nói thời đại ngày nay là thời đại của các doanh nhân. Họ đang thực hiện một cuộc cách mạng làm chuyển đổi nền kinh tế toàn cầu. Những sản phẩm họ sản xuất ra làm thay đổi cuộc sống của chúng ta.

Ngày nay con người không còn lạ lẫm với những sản phẩm như: máy tính, phầm mềm, Internet, sản phẩm công nghệ sinh học,… Đi liền với chúng là những nghành nghề mới được hình thành và công đầu thuộc về những doanh nhân.
Vậy doanh nhân là những người như thế nào? Sau đây là định nghĩa mới nhất về doanh nhân của nhà kinh tế học người Ý Joseph Schumpeter : Doanh nhân là những người phá huỷ trật tự kinh tế cũ bằng những sản phẩm và dịch vụ mới, bằng hình thái tổ chức quản lí hiện đại và bằng việc tận dụng những nguyên liệu chưa từng được khai thác trước đó.

Cũng theo Schumpeter, những doanh nhân của chúng ta có thể thực hiện những thay đổi đó trong những doanh nghiệp đang hoạt động hoặc theo một con đường khác: thành lập doanh nghiệp của chính mình.

Tuy nhiên, việc thành lập một doanh nghiệp không phải là một việc làm đơn giản như mở một tiệm giải khát. Trước khi quyết định cho ra đời “đứa con lớn” của mình, các nhà kinh doanh phải cân nhắc đến các yếu tố quyết định sau đây : phẩm chất cá nhân, các yếu tố môi trường và các yếu tố xã hội khác.

Theo kết quả có được của các nghiên cứu gần đây nhất thì không có một chuẩn mực hành vi nào để chúng ta có thể phân biệt được một doanh nhân và những người còn lại của thế giới. Bởi lẽ bất cứ ai trong chúng ta cũng có ham muốn và luôn nỗ lực để thành công trong lĩnh vực của mình. Nhưng xét một cách toàn diện thì doanh nhân quả thực có những phấm chất đặc trưng. Trước tiên họ phải là những người có cá tính độc lập hơn hẳn những người khác. 50% số doanh nhân được phỏng vấn cho biết sự tự lập là động lực chính trong quyết định thành lập doanh nghiệp của họ. Các nhà kinh doanh luôn muốn làm chủ vận mệnh của mình và thay đổi nó theo ý muốn. Họ còn là những người biết ước mơ và cống hiến cả cuộc đời để biến ước mơ thành hiện thực. Những phẩm chất khác như: khôn ngoan, liều lĩnh, nhạy bén, quyết đoán, có đầu óc tổ chức, đam mê công việc,… là những phẩm chất không thể thiếu được của một doanh nhân tương lai.

1 (121)

Không kém phần quan trọng so với phẩm chất cá nhân trong quyết định thành lập doanh nghiệp là những yếu tố môi trường. Không phải ngẫu nhiên mà có những vùng trên thế giới lại có hoạt động kinh doanh sôi động hơn hẳn những vùng khác. Trong số đó tiêu biểu nhất là Thung lũng Silicon, nơi tập trung những doanh nhân thiên tài về sản phẩm công nghệ cao. Thung lũng Silicon đã trở thành một hình mẫu chuẩn mực trong lĩnh vực kinh doanh. Đồng thời nó còn tạo nên một hiện tượng mà Giáo sư Everett Rogers trường đại học Stanford gọi là “cơn sốt” Thung lũng Silicon. Một cơn sốt mà sản phẩm của nó là hàng loạt các doanh nhân trẻ ra đời và đua tranh trên con đường trở thành những Bill Gates tương lai.

Yếu tố cuối cùng chính là các yếu tố xã hội. Thật dễ dàng quyết định lao vào một vụ mạo hiểm khi bạn mới 25 tuổi, độc thân, tự lập và liều lĩnh. Nhưng điều đó lại không dễ dàng chút nào khi bạn bắt đầu ở tuổi 45, có gia đình, con cái và những ràng buộc khác. Ngoài ra, khi tuổi càng cao, kinh nghiệm của bạn nhiều lên nhưng sự tự tin và liều lĩnh lại giảm xuống. Chính những kinh nghiệm thương trường đã khiến bạn dè dặt hơn trong việc tự mình đưa ra một quyết định quan trọng như việc khởi sự một công việc kinh doanh hoàn toàn mới. Lúc này bạn thật khác xa con người bạn khi còn ở tuổi đôi mươi. Ngày nay, ai cũng biết được sức mạnh của các mối quan hệ trong tất cả các lĩnh vực của đời sống. Và nó lại càng quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh. Bởi vì một doanh nhân không thể sống được nếu không có mối liên hệ mật thiết với nhà đấu tư, nhà cung cấp, khách hàng, nhà băng, luật sư, bạn hàng,…Vì vậy, nếu bạn có ý định tự thành lập doanh nghiệp thì hãy xây dựng và phát triển cho mình những mối quan hệ thân hữu ngay từ bây giờ.

 

 

– Tim Nguyễn St & tổng hợp –

Advertisements

10 thoughts on “Ra quyết định là một nghệ thuật

  1. mong anh giải đáp giùm em 1 câu với:” một người mà các quyết định của anh ta tác động đến quyết định cuối cùng của người khác gọi là gì? ” , em cảm ơn ạ.

    • Dear Trang!
      Tim nghỉ rằng nhiều khả năng người mà bạn đang nhắc đến là 1 người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn, đến nỗi mỗi quyết định của anh ta đều khiến mọi người phải xem xét lại quyết định của mình. Rằng anh ta luôn chính xác trong hành động của mình…Để được như vậy chắc hẳn trong quá khứ anh ta đã đưa ra những quyết định đúng đắn, mang về những kết quả tích cực.

      Xét về mặt khác, củng có thể đây là 1 người độc đoán, anh ta cho rằng anh ta hiểu biết hết mọi vấn đề và tin rằng mình hoàn toàn có khả năng ra mọi quyết định một mình, sử dụng quyền lực/tầm ảnh hưởng của mình để khiến mọi người phải tuân theo quyết định này.

      P/s: trên đây chỉ là quan điểm cá nhân của Tim, bạn tham khảo nhé!

  2. anh giải đáp giúp em 1 câu với, nhóm em sắp thuyết trình vấn đề này, Thế nào là 1 quy trình ra quyết định hiệu quả. Liên hệ thực tế. Anh cho ý kiến để chúng em chuẩn bị với anh nhé

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s